آنچه در این مقاله خواهیم گفت

امروزه اهمیت مدیریت فرآیند بر کمتر کسی یا سازمانی پوشیده می باشد. تقریباً همه می دانند که توجه به فرآیندها و بهبود و اصلاح آنها جزو عوامل اصلی موفقیت سازمان بشمار می رود لکن به دلایل متعددی ممکن است به این امر اقدام نکنند و یا از روش های اصولی مدیریت فرآیندهای خود را دنبال ننمایند.

در این نوشتار سعی داریم تا به طور مبسوط در مورد مدیریت فرآیند صحبت نماییم. در بخش اول جایگاه فرآیند را در سازمان ها مورد بررسی قرار خواهیم داد. سپس در بخش دوم جایگاه مدیریت فرآیند در حوزه معماری سازمانی، جایگاه فرآیند در تحقق استراتژی ها و جایگاه فرآیند برای استقرار ERP را به عنوان انواعی از پروژه های توسعه ای در سازمانها مورد بررسی قرار خواهیم داد. سپس در بخش سوم فرآیند را تعریف کرده و ویژگی های آن را بیان خواهیم نمود. در بخش چهارم مزایای مدیریت فرآیندهای کسب و کار یا BPM از نظر خواهد گذشت و گزارشاتی از موفقیت شرکتهای معتبر دنیا در اجرای مدیریت فرآیند را ارائه خواهیم داد. سپس در بخش پنجم گام های استقرار چرخه مدیریت فرآیند را بر مبنای کتاب Fundamentals of Business Process Management به تفصیل بیان خوهیم نمود. در بخش ششم ارتباط بلوغ فرآیند با استقرار مدیریت فرآیند بیان خواهد شد و در بخش پایانی نیز جایگاه فرآیندکاوی در استقرار هرچه بهتر مدیریت فرآیند مورد بررسی و بحث قرار خواهد گرفت.

جایگاه فرآیند در سازمان

مدیریت فرآیند کسب و کار یا Business Process Management (BPM) یک روش سازمان یافته و نظام مند به‌منظور تعریف، مدلسازی، اجرا، مستندسازی، اندازه‌گیری، کنترل و بهبود کلیه فرآیندهای کسب و کار، به منظور بهبود عملکرد کسب و کار، بهره وری، پاسخگویی به نیازهای مشتریان و دستیابی به نتایج هدف‌گذاری شده همسو با اهداف استراتژیک سازمان می‌باشد. مدیریت فرآیندهای کسب و کار در این مسیر از متدها، ابزارها و تکنیک هایی برای پشتیبانی از شناسایی، کشف، تحلیل و بهبود، پیاده سازی و کنترل و پایش فرآیندهای عملیاتی کسب و کار استفاده می نماید.

آقای دکتر دمینگ یک جمله کلیدی دارند که لازم است بارها و بارها گفته شده و درباره آن تامل شود. آن جمله این است که «85 درصد مشکلات سازمان­ها نتیجه فرآیندها، ساختار و مکانيزم‌هاي کنترلي است و تنها 15 درصد نتیجه عملکرد کارکنان است».

در بسیاری از سازمان ها هنوز مشاهده می گردد که برخی مدیران در مورد اشکالات وضعیت موجود خود به جمع­بندی نرسیده­اند. اشکالاتی که منجر به عملکرد بسیار پایین سازمان­های آنها می­شود. در واقع تقریباً همه می­دانند یک سری اشکال وجود دارد ولی برخی هنوز نمی­دانند این اشکالات به چه ریشه هایی بر می گردد. بنابراین شناخت و آگاهی دقیق از مدیریت فرآیندهای کسب و کار به همه سازمان ها و مدیران ارشد هر کسب و کار توصیه می گردد تا بتوانند با دید بهتری مشکلات و مسائل سازمان خود را مرتفع سازند.

یکی از علت های اهمیت بالای مدیریت فرآیندهای کسب و کار این است که فرآیند همانند DNA در جزئی ترین مسائل سازمانی نیز نقش دارد و تقریباً در تمامی حوزه های بهبود، شاه کلید بحث ها پرداختن به فرآیندها و اصلاح آنها می باشد. همین طور می دانیم که سازمان ها در یک دسته بندی کلی به دو دسته تقسیم می شوند: 1- سازمان هایی که پروسه (فرآیند) انجام می دهند، 2- سازمان هایی که پروژه انجام می دهند.

سازمان هایی که پروسه یا فرآیند دارند که تکلیفشان مشخص است و فرآیند به عنوان یکی از مهم ترین پیشران های بهبود نقش بازی می کند و بایستی بر روی فرآیندها و اصلاح آنها تمرکز داشته و آنها را بصورت مستمر بهبود دهند.

اما در مورد سازمان هایی که پروژه انجام می دهند نیز به همین شکل است. چون در واقع داخل پروژه نیز این فرآیندها هستند که در حال ایفای نقش هستند و سازمان بر مبنای آنها در حال ادامه مسیر خود می باشد. به عنوان مثال ممکن است سازمان امروز پروژه احداث تونل را در دست داشته باشد. در این پروژه حتماً فرآیند خرید مواد اولیه نظیر سیمان و … وجود دارد. حال اگر روزی پروژه دیگری نظیر ساخت بزرگراه برای این سازمان پیش بیاید باز هم همان فرآیند وجود خواهد داشت و به عبارت دیگر فرآیندها حتی در سازمان های پروژه محور با پروژه های متغیر نیز ثابت بوده و نقش کلیدی در آن سازمان را بازی می کند و برای بهبود و اصلاح باید بر روی فرآیندها متمرکز شد.

بنابراین از این منظر می توان گفت که اهمیت فرآیند یا پروسه به مراتب از پروژه بالاتر بوده که حتی برای تغییر، توسعه و بهبود در سازمان های پروژه محور نیز مدیریت فرآیند لازم و پیش نیاز به شمار می رود.

در یک جمله اگر بخواهیم بزرگترین مزیت غیر مستقیم مدیریت فرآیند را بگوییم بهترین جمله عبارت است از: فرآیند، DNA تمام سیستم­های مدیریتی است.

این جمله به این معنی است که چنانچه بخواهیم انواع پروژه­های توسعه­ای را در سازمان انجام دهیم، مدیریت فرآیند به عنوان یکی از گام­های اصلی برای پروژه های توسعه ای بشمار می آید. در ادامه به ذکر برخی از انواع پروژه های توسعه ای و نقش مدیریت فرآیند در آنها خواهیم پرداخت.

معماری سازمانی و طرح جامع فناوری اطلاعات

استراتژی

استقرار سیستم ERP

انواع استانداردها از جمله ایزو

تحلیل و طراحی سیستم­های اطلاعاتی

محاسبه قیمت تمام شده

بهره­وری و عارضه­یابی

مدیریت کیفیت

و…

جایگاه فرآیند در معماری سازمانی و طرح جامع فناوری اطلاعات

معماری سازمانی در کشور آمریکا به یک قانون تبدیل شده است یعنی کلیه سازمان­های آمریکایی موظف هستند معماری سازمانی انجام دهند. در سال ۱۹۹۶ قانونی در کنگره آمریکا به تصویب رسید که به قانون «کلینگر کوهن» معروف شد. مطابق این قانون، همه وزارتخانه‌ها و سازمان‌های فدرال آمریکا ملزم شدند معماری سازمانی خود را تنظیم نمایند. مسئولیت تدوین، اصلاح و اجرای معماری سازمانی در هر سازمان مطابق این قانون بر عهده بالاترین سطح مدیران اطلاعاتی یعنی CIO قرار گرفت. در کشور ما نیز بیش از 100 پروژه معماری سازمانی انجام شده است ولی متأسفانه توفیق بخصوصی برای سازمانها حاصل نشده است. در ادامه این مطلب به اختصار در مورد معماری سازمانی و نقش کلیدی که مدیریت فرآیند در اجرای هرچه بهتر معماری سازمانی ایفا می کند خواهیم پرداخت. گام­ها و مراحل اصلی معماری سازمانی را در ادامه این مطلب و به صورت مجمل بیان خواهیم نمود.

فاز اول معماری سازمانی در واقع شناخت وضعیت موجود سازمان یا به اصطلاح As-Is در قالب یک هرم 4 لایه به شکل زیر می باشد.

لایه اول لایه کسب و کار است که در آن فرآیندهای وضعیت موجود سازمان در قالب شناسنامه و نمودار فرآیندی مدلسازی می­شود. در لایه دوم (لایه اطلاعات) فرمت­ها و سرفصل­های اطلاعاتی از جمله فرم، نامه، چک لیست، گزارش و موارد مشابه که فرآیند از طریق آنها صورت می­پذیرد شناسایی می­گردند. لایه سوم مربوط به Application ها یا برنامه­های کاربردی است که باید وضعیت موجود آنها شناسایی شود. گفتنی است برای شناسایی سیستم­های یا برنامه­های کاربردی نیز یک فرمت تحت عنوان شناسنامه برنامه­های کاربردی (شبیه شناسنامه فرآیندها) مورد استفاده قرار می گیرد. لایه چهارم نیز به شناسایی وضعیت موجود زیرساخت­های فناوری اطلاعات مثل شبکه، وضعیت سرورها، امنیت سایبری، نحوه تبادل دیتا و … می پردازد.

پس از استخراج هرم وضع موجود در هر 4 لایه هرم معماری سازمانی فوق، به کمک شاخص های موجود، نسبت به تحلیل هرلایه اقدام خواهیم کرد. مثلاً در لایه کسب و کار (که همان لایه فرآیندی سازمان می باشد) شاخص هایی نظیر دوباره کاری، موازی کاری، تداخل فرآیندها با یکدیگر، طولانی بودن زمان انجام فرآیند، نارضایتی مشتریان و … برای تحلیل وجود خواهد داشت. یا مثلاً برای تحلیل لایه دوم درصد هر یک از فرمت­های اطلاعاتی (نظیر فرم، نامه، گزارش و …) در سازمان یک شاخص مهم برای تحلیل است. به این معنی که مشخص می­کنیم چند درصد گردش اطلاعات سازمان در قالب نامه انجام می­شود، چند درصد فرم، چند درصد گزارش و… . در تحلیل لایه اپلیکیشن نیز شاخص­هایی مثل یکپارچه یا جزیره­ای بودن سیستم­ها، درصد استفاده از هر یک از سیستم­ها در سازمان، تکنولوژی تولید سیستم و… استفاده می­شوند.

فاز دوم در معماری سازمان مطالعات تطبیقی است. یعنی به جای آزمون و خطا، بایستی از تجارب و درس آموخته های دیگر شرکت ها و سازمانهای برتر برای پیشرفت خود استفاده نماییم که به این کار Benchmarking هم گفته می شود که نه تنها در معماری سازمانی بلکه در بسیاری از پروژه­های توسعه­ای دیگر نیز کاربرد دارد.

در فاز سوم معماری سازمانی بر اساس مطالعات تطبیقی و تحلیل انجام شده بر روی وضع موجود، به وضعیت مطلوب یا To-Be خواهیم رسید. یعنی در واقع هرمی مشابه هرم فوق ولی این بار برای وضعیت مطلوب کسب و کار (فرآیندها)، اطلاعات و فرمت­های اطلاعاتی، برنامه­های کاربردی و فناوری و تکنولوژی خواهیم داشت.

فاز نهایی در معماری سازمانی فاز گذار است. به این معنی که به منظور رسیدن از وضع موجود به وضعیت مطلوب چه اقدامات و پروژه­هایی باید انجام داد. این اقدامات برای رسیدن به وضعیت مطلوب در قالب تعدادی پروژه بهبود تعریف می­شود. در نتیجه به دلیل تعداد بالای پروژه ها از یک طرف و زمان بر بودن انجام پروژه ها از طرف دیگر معمولاً معماری سازمانی با ریسک بالایی برای اجرا مواجه خواهد بود. اما یک راهکار وجود دارد که مدت زمان انجام معماری سازمانی را کوتاه تر نمود و آن اینکه دو لایه اول در هرم معماری سازمانی (لایه کسب و کار و لایه اطلاعات) که از دو لایه بعدی بسیار زمان بر تر هستند و در واقع همان مدیریت فرآیند به حساب می آید را قبلاً در سازمان پیاده سازی کرده باشیم. بنابراین در صورتی که سازمانی مدیریت فرآیند را استقرار داده باشد بیش از نیمی از راه برای استقرار معماری سازمان را نیز طی کرده است.

جایگاه مدیریت فرآیند در تحقق استراتژی و برنامه ها

همانطور که می دانید فازهای اصلی انجام برنامه­ریزی استراتژیک عبارتند از:

1- تدوین استراتژی

2- اجرای استراتژی

3- ارزیابی نتایج

بسیاری از سازمان­ها و شرکت­ها برنامه­ریزی استراتژیک خود را تدوین کرده­اند و بعضاً حتی از مشاوران سرشناس نیز برای این امر بهره جسته اند و هزینه زیادی صرف نموده­اند ولی به اتفاق مشکل اصلی خود را در عدم تحقق استراتژی­ها و عدم اجرای آنها می­دانند. یکی از مهم­ترین دلایلی که برای عدم تحقق استراتژی ها در سازمانها نام برده می شود، همسو نبودن فرآیندها با آنها است. یعنی در کف سازمان اتفاقاتی در قالب فرآیند رخ می­دهد که با استراتژی­ها و اهداف تدوین شده همسو نمی باشد.

فرآیندها یکی از مهم­ترین ابزارهای تحقق استراتژی­های هر سازمانی هستند. در واقع پس از اینکه استراتژی های یک مجموعه تدوین شود بایستی نسبت به همتراز کردن فعالیت­های آن سازمان که در قالب فرآیندها اتفاق می­افتد با استراتژی­ها اقدام نمود.

يکي از مهم‌ترين انواع تحليل فرآيندها، تحلیل وضعيت حمايت فرآيندها از استراتژي‌هاي سازمان است. این تحلیل به کمک ماتریس بسیار کاربردی «فرآیند/ استراتژی» انجام می شود که فرآیندها در سطرهای این ماتریس قرار گرفته و استراتژی ها نیز در ستون های این ماتریس نوشته می شوند سپس در تقاطع سطرها و ستون ها امتیاز حمایت فرآیند از استراتژی مربوطه قید می گردد. پس از این تحلیل سازمان با یکی از چهار حالت زیر مواجه می شود:

فرآیندهایی که در راستای استراتژی ها بوده و از آنها حمایت می کنند و بنابراین آن فرآیندها بایستی حفظ و تقویت شوند.

فرآیندهایی که در راستای استراتژی های سازمان نبوده و بایستی در مورد آنها بازنگری صورت بپذیرد و چه بسا بایستی آنها را بازنشسته و حذف نماییم.

استراتژی هایی که فرآیندهای قابل توجهی از آنها پشتیبانی کرده و راحت تر می توانند عملیاتی شوند.

استراتژی هایی که برای آنها فرآیندهای قابل ملاحظه ای در سازمان وجود ندارد و ممکن است برای اجرا با مشکل مواجه شوند.

مدیریت فرآیند به عنوان پلی است برای استقرار ERP در سازمانها

در این بخش می­خواهیم در مورد ارتباط مدیریت فرآیند و ERP (Enterprise Resource Planning) یا برنامه ریزی منابع سازمان، توضیحاتی ذکر کنیم.

اولین نکته این است که اساساً ERP سیستم بسیار خوبی محسوب می­شود و در برخی از شرکت­ها موفقیت­های چشمگیری را برای آن­ها ایجاد کرده است لیکن توفیق چندانی در بسیاری از سازمان­ها علی الخصوص سازمان های ایرانی کسب نکرده است. جالب است بدانید یکی از مهم­ترین دلایل شکست پروژه های ERP مربوط به مهم ترین نقطه قوت اینگونه نرم­افزارها می باشد. این نقطه قوت آن است که ماژول­ها و فرآیندهای موجود در سیستم ERP بر اساس بهترین تجربیاتی است که از سازمان­های مختلف به دست آمده است یا به عبارت بهتر ERP ها براساس Best Practice های دنیا ساخته شده اند. به عبارت بهتر یعنی فرآیندها و ماژول های داخل ERP براساس فرآیندهای شرکتهای موفق و معتبر دنیا نظیر Boeing، BMW، Microsoft و … توسعه داده شده است و در نتیجه اگر سازمانی بتواند اقدام به پیاده سازی موفق ERP نماید حتماً نتایج شگفت انگیزی بدست خواهد آورد. اما به دلیل بلوغ پایین فرآیندها و سازمانها علی الخصوص در کشور ما، پیاده سازی ERP معولاً منجر به شکست شده و هزینه های سرسام آور و هنگفتی بر روی دست سازمان باقی خواهد گذاشت. پس راهکار چیست؟ از نظر اکثر متخصصان این حوزه تنها راهکار این که بتوانیم ERP را به درستی پیاده سازی نماییم، استقرار مدیریت فرآیند در آن سازمان پیش از استقرار ERP می باشد. یعنی سازمان ابتدا بایستی فرآیندهای خود را از طریق BPMS اجرا نموده و سطح بلوغ آنها را به تدریج بهبود دهد و بعد از رسیدن به سطح قابل قبولی از بلوغ فرآیند، به سمت ERP حرکت نماید.

بنابراین پاسخ به این سوال که «آیا سازمان ها به هیچ عنوان نباید به سمت ERP حرکت کنند؟» این است که اتفاقاً ERP گزینه بسیار مناسبی است؛ لکن برای سازمان هایی که توانایی استفاده و هضم آن را داشته باشند وگرنه مصداق این مثل می شود که سازمان یک تفنگ پیشرفته تهیه کرده که با لوله آن تفنگ، چایی شیرین هم می زند!!!!!

پس می­توان این نتیجه­گیری مهم را داشت که BPM در وهله اول در تضاد با ERP نیست؛ بلکه پلی است برای رسیدن به ERP.

تعریف فرآیند

فرآیند به توالی مرتب و منظمی از وظایف و فعالیت‌ها اطلاق می‌شود که به منظور دستیابی به یک هدف کسب‌وکار خاصی انجام می‌شوند. در واقع فرآیندها یک سری گام‌ها یا مراحل است که مجموعه ای از ورودی ها را به مجموعه ای از خروجی ها برای تولید یا ارائه یک محصول یا خدمت خاص تبدیل میکند. فرآیندها تقریباً در هر موقعیتی حضور دارند و می‌توانند از انواع ساده تا پیچیده را تشکیل دهند.

فرآیندها به منظور بهبود کارایی، کاهش هزینه‌ها، افزایش کیفیت و افزایش توانایی مدیریت در سازمان‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرند. فرآیندهای کسب و کار معمولاً به ترتیب زمانی خاصی اجرا می‌شوند و به مرور زمان نیاز به بهبود و بهینه سازی خواهند داشت.

فرآیندهای کسب و کار شامل مراحل زیر می‌شوند:

ورودی: این مرحله شامل تعیین و دریافت ورودی‌ها می‌باشد. ورودی‌ها ممکن است شامل داده‌ها، اطلاعات، مواد اولیه، منابع انسانی و منابع مالی باشند.

فعالیت‌ها: این مرحله شامل انجام وظایف و فعالیت‌های مختلف توسط افراد یا سیستم‌های اطلاعاتی می‌باشد. این فعالیت‌ها با هدف تبدیل ورودی‌ها به خروجی‌های مورد نیاز انجام می‌شوند.

کنترل: در این مرحله، ممکن است نیاز به کنترل، نظارت و تصمیم‌گیری باشد تا فرآیند به صورت مطلوبی پیش برود و اهداف برآورده شوند.

خروجی: در این مرحله، نتایج نهایی و خروجی‌های فرآیند تولید می‌شوند. این خروجی ها ممکن است شامل محصولات فیزیکی، خدمات، گزارش‌ها و غیره باشند.

بازخورد: در این مرحله، بازخوردهای مرتبط با اجرای فرآیند جمع‌آوری می‌شود و برای ارزیابی و بهبود مداوم فرآیند مورد استفاده قرار می‌گیرد.

فرآیندهای کسب و کار می‌توانند در تمام انواع صنایع و سازمان‌ها مورد استفاده قرار بگیرند. به عنوان مثال، فرآیند سفارش‌دهی و تولید در صنایع تولیدی، فرآیند خدمات مشتری در صنایع خدمت محور و فرآیند مدیریت پروژه در سازمان‌های پروژه محور از انواع فرآیندهای کسب و کار هستند.

فرآیندها دارای ویژگی‌های مختلفی هستند که به شناخت و مدیریت آنها کمک می‌کند. ویژگی‌های اصلی فرآیندها عبارتند از:

فرآیندها مالک فرآیند دارند؛

فرآیندها توالی دارند؛

فرآیندها تواتر دارند؛

هر فرآیند هدف مشخصی دارد؛

هر فرآیند دارای ذینفعان بخصوصی می باشد؛

هر فرآیند دارای منابعی می باشد؛

هر فرآیند برای ذینفعان آن ایجاد ارزش می کند؛

هر فرآیند یک مسیر جریان مربوط به خود را در سازمان طی می کند؛

هر فرآیند دامنه و مرز مشخصی دارد؛

هر فرآیند ورودی و خروجی های مشخصی دارد؛

همچنین یکی از ویژگی مهم فرآیندها، قابلیت بین وظیفه ای بودن آنهاست. این قابلیت بیان‌گر توانایی یک فرآیند در ایجاد ارتباط و هماهنگی با سایر فرآیندها و بخش‌های سازمان است تا به دستیابی به اهداف کلان کمک کند. این تعامل و هماهنگی می‌تواند بهبود عملکرد کلی سازمان را افزایش دهد و از اتلاف منابع جلوگیری کند. عملاً دیدگاه فرآیندی مقابل دیدگاه وظیفه ای قرار می گیرد و باعث می شود سازمان به مرور زمان از رویکرد وظیفه ای و فانکشنال به رویکرد فرآیندی سوق پیدا کند.

مزایای مدیریت فرآیند کسب و کار یا BPM

مدیریت فرآیند کسب و کار یا Business Process Management که به اختصار BPM نیز گفته می شود، یک ابزار قدرتمند است که می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا عملکرد خود را بهبود بخشند و رو به موفقیت حرکت کنند. این بهبودها معمولاً به موفقیت و پایداری بیشتر سازمان منجر می‌شود و به طور کلی به توسعه و رشد کسب و کار کمک می‌کند. برخی از مزایای مدیریت فرآیند عبارتند از:

بهینه سازی و حذف فعالیت های غیرضروری

افزایش کیفیت محصول یا خدمات

چابکی کسب و کار

پیش‌بینی و کنترل

مدیریت بهینه منابع

افزایش انعطاف‌پذیری نسبت به تغییرات

کاهش هزینه‌ها

افزایش شفافیت

تسهیل در تصمیم‌گیری برای مدیران

افزایش رضایت مشتری

افزایش همکاری و کار تیمی در سازمان

پایش و اندازه‌گیری عملکردها

مکانیزاسیون فرآیندها و وظایف

کاهش خطای انسانی

مدیریت ریسک

در گزارشاتی که توسط شرکت های معتبر بین المللی نظیر Adidas، Audi، DHL و Unilever ارائه گردیده، نتایج زیر از اجرای مدیریت فرآیند در این شرکتها بدست آمده است:

• شرکت Adidas
• محل شرکت: کشور آلمان
• 60% کاهش هزینه های عملیاتی زنجیره تأمین
• 50% کاهش زمان ورود به کارخانه
• 87% تایید سریعتر چرخه قرارداد

• شرکت Audi
• محل شرکت: کشور ژاپن
• 75% کاهش زمان پردازش عملیات
• 60 ساعت صرفه جویی زمان در هفته

20 دپارتمان در حال استفاده از فرآیند تأیید خودکار

• شرکت DHL
• محل شرکت: کشور آلمان
• 95% نسبت اتوماسیون فرآیندهای پرداخت
• تعامل با 320.000 کاربر جهانی پس از مدیریت فرآیندها
• 5 میلیون کیس پردازش شده در طول سال

• شرکت Unilever
• محل شرکت: کشور سنگاپور
• ایجاد چارچوب قیمت گذاری 3 برابر سریعتر
• 50% کاهش زمان چرخه تأیید قیمت

بیش از 1900 مورد ارسال محصول برای مشریان در 7 ماه

نکته جالب این است که این ارقام در سازمان­های داخلی در کشور ما تا حدود بیشتری قابل ارتقاء است زیرا سازمان های ما معمولاً عملکرد نامناسب تری نسبت به شرکتهای اشاره شده دارند. شبیه دانش­آموزی که در امتحان نمره کمی می­گیرد مثلاً 3-4 و برای گرفتن نمره 14یا 15 کافی است فقط کمی درس بخواند ولی دانش­آموزی که نمره فعلی­اش 15 است، برای گرفتن نمره 18-19 باید خیلی بیشتر تلاش کند. پس با کمی تلاش سازمان­های ما می­توانند شاهد تغییرات شگرفی در عملکرد خود باشند.

گام های استقرار مدیریت فرآیند

برای استقرار مدیریت فرآیند مراحل زیر را می­توان در نظر گرفت که برگرفته از کتاب اصول و مبانی مدیریت فرآیند (Fundamentals of Business Process Management) است. این کتاب یکی از بهترین رفرنس­های موجود در حوزه مدیریت فرآیند است که در ادامه به برخی از مهم­ترین دلایل ویژه بودن این کتاب اشاره شده است:

• این کتاب با جزئیات زیاد تمام چرخه و مراحل مدیریت فرآیند را بطور کامل تشریح می­کند در حالی که بسیاری از رفرنس­های موجود، وارد جزئیات نگردیده و کار را برای پیاده سازی و استفاده از متدولوژی مطرح شده سخت می کند.
• از دیگر ویژگی های این کتاب ذکر مثال های کاربردی و متنوع می باشد؛ بطوریکه مخاطب با خواندن آن مثالها می­تواند متوجه مراحل مختلف چرخه مدیریت فرآیند شده و حتی برمبنای آن اقدام به پیاده سازی این چرخه در سازمان متبوع خود نماید.
• زبان نگارش این کتاب به نسبت سایر رفرنس ها و منابع موجود در حوزه مدیریت فرآیند سلیس تر و قابل فهم تر می باشد.
• این کتاب به عنوان مرجع و رفرنس اصلی در بسیاری از دانشگاههای معتبر دنیا برای حوزه مدیریت فرآیند می باشد.
• 4 نویسنده اصلی این کتاب از جمله اساتید دانشگاهی بوده که تجربه عملیاتی بسیار خوبی در زمینه پروژه های مدیریت فرآیند داشته و صرفاً بصورت تئوری و نظری به این موضوع ورود نکرده اند. در نتیجه کتاب هم از بعد آکادمیک و هم از بعد تجربه و عملیاتی بودن بسیار حائز اهمیت می باشد.

مراحل اصلی استقرار مدیریت فرآیند بر اساس کتاب Fundamentals of Business Process Management عبارت است از :

1. شناسایی فرآیند
2. کشف فرآیند
3. تحلیل فرآیند
4. طراحی مجدد فرآیند
5. پیاده سازی فرآیند
6. نظارت و کنترل فرآیند

گام های اصلی این چرخه در شکل زیر قابل رویت می باشد.

هر یک از مراحل مذکور در ادامه بصورت مختصر تشریح خواهد شد.

شناسایی فرآیندها: رویکردهای متوعی برای طراحی و استخراج معماری فرآیندها در این کتاب ارائه شده است. یکی از روش های متداول در دنیا برای استخراج معماری، مراجعه به رفرنس مدلهای معتبر دنیا نظیر APQC می باشد. استخراج معماری فرآیندها یکی از گام های اولیه و اصلی استقرار مدیریت فرآیند بوده و در صورتی که معماری بخوبی صورت نپذیرد ادامه چرخه نیز با مشکل روبرو خواهد شد. در فصل دوم کتاب به ذکر توضیحات بسیار مفیدی در زمینه استخراج معماری فرآیندها اشاره شده است.

کشف فرآیندها: وضعیت فعلی هر یک از فرآیندهای مورد نظر مستند گردیده و معمولاً به شکل یک یا چند مدل فرآیندی As-Is استخراج می گردد. این مرحله با عنوان طراحی فرآیند نیز شناخته می شود. با این حال کشف فرآیند اصطلاح بسیار بهتری است زیرا فرآیندها معمولاً در سازمان وجود دارند و فقط بایستی با کمی تلاش و برداشتن موانعی که برروی آنها قرار گرفته آن فرآیندها را کشف نمود. هدف از این مرحله، عموماً کشف فرآیندها است و نه طراحی آنها.

چند نکته کلیدی در مرحله کشف فرآیندها وجود دارد که برای اجرا بسیار مهم خواهد بود:

از زبان مدلسازی فرآیندی BPMN2 به جای استفاده از سایر زبان هایی نظیر نظیر فلوچارت استفاده گردد.

نکته پنجم: استفاده از نرم افزار ویژوال پارادایم با قابلیت های فوق العاده برای مدلسازی فرآیند بجای نرم افزارهایی مثل VISO.

مدلسازی حتماً بایستی در سطح چهارم و با رویکرد پیاده سازی صورت بگیرد.

مدلسازی فرآیند صرفاً ترسیم نمودارهای BPMN2 نیست و بایستی شناسنامه فرآیندی نیز در این مرحله تکمیل گردد.

در این مرحله حتماً بایستی با تکنیک های مصاحبه آشنا بوده و به بهترین شکل از آنها استفاده کرد.

تحلیل فرآیندها: در این مرحله فرآیندهای وضعیت موجود مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند. فرآیندهایی که دارای مشکل بوده و معیوب می باشند وارد مرحله بعدی یعنی طراحی مجدد فرآیندها خواهند شد. بطور کلی تحلیل هایی که در این مرحله صورت می پذیرد می تواند بصورت کمی و کیفی باشد.

طراحی مجدد فرآیندها: تحلیل ها و بهبودهایی که در مرحله قبل برای فرآیندها شناسایی گردیده است در این مرحله بر روی فرآیندها اعمال می گردد. به عبارت بهتر در این مرحله مدل وضعیت مطلوب یا To-Be فرآیند با استفاده از تحلیل های گام های قبلی و در راستای دستیابی به اهداف عملکردی سازمان ترسیم می گردد.

پیاده سازی فرآیندها: در این مرحله مدل فرآیندی مطلوب یا To-Be که در مرحله قبلی استخراج گردید بایستی پیاده سازی گردد. ابزاری که برای پیاده سازی فرآیند مورد استفاده قرار می گیرد و از کندی فرآیندها می کاهد نرم افزار BPMS یا سیستم مدیریت فرآیند نام دارد. BPMS فرآیندهای یک سازمان را بدون کدنویسی یا با کدنویسی حداقلی مکانیزه خواهد کرد. بسیاری از سازمان علی رغم طی کردن مراحل قبلی، وارد فاز پیاده سازی و استفاده از BPMS نشده و بدین ترتیب مدیریت فرآیند ابتر خواهد ماند.

نظارت و کنترل فرآیند: پس از اینکه فرآیند در یک نرم افزار BPMS یا حتی ERP اجرا شود، می توان داده های عملکردی مربوط به آن را جمع آوری و تجزیه و تحلیل نمود. همچنین می توان یک سری شاخص های عملکردی برای فرآیندها درنظر گرفت و این شاخص های را به مرور زمان و در طول اجرای فرآیند مورد پایش و کنترل قرار داد. برخی از این شاخص ها می تواند: مدت زمان اجرای فرآیند، هزینه اجرای فرآیند، کیفیت اجرای فرآیند و … باشد که انتظار داریم این شاخص ها به مرور زمان و در طی اجرای چرخه مدیریت فرآیند بهبود یابند.

ارتباط بلوغ فرآیند با استقرار بهتر مدیریت فرآیند

بلوغ فرآیند یا Process Maturity به معنی توانایی ذاتی فرآیند در ارائه و یا تولید نتایج برنامه ریزی شده و مورد انتظار است. بنابراین هرچه بلوغ یک فرآیند افزایش یابد، قابلیت پیش بینی و اندازه گیری آن فرآیند افزایش یافته و در نتیجه مهم ترین علت های کیفیت پایین خروجی های فرآیند حذف شده یا تغییر می کند. همچنین یک مدل بلوغ فرآیند، مجموعه ای ساختار یافته از عناصری است که ویژگی های فرآیندهای اثربخش در یک سازمان را نشان داده و مسیر بهبود فرآیندهای نابالغ به سوی فرآیندهای بالغ را تشریح می نماید.

همچنین ضرورت پرداختن به ارزیابی بلوغ فرآیندهای کسب و کار را می توان بصورت زیر برشمرد:

شناسایی ریسک/ ضعف های فرآیندی

شناخت فرآیندهای کاربردی

کاهش پیچیدگی سیستم های سازمانی

ارزیابی قابلیت تأمین کنندگان

دستیابی به چابکی و کاهش هزینه های عملیاتی

ارائه استاندارد توسط موسسات معتبر بین المللی

بنابراین در یک نگاه کلی می توان گفت که رح حاکم بر مفهوم بلوغ فرآیندهای کسب و کار با کلیه مراحل چرخه مدیریت فرآیند کتاب Fundamentals of Business Process Management ارتباط دارد. بلوغ فرآیند به معنای بهره‌برداری بهینه از فرآیندها و رسیدن به عملکرد بهتر در سازمان است. این مفهوم معمولاً با مدل‌های مطرح بلوغ فرآیند نظیر CMM، CMMI یا BPMM در سازمانها مورد استفاده قرار می گیرد. ارتباط بلوغ فرآیند با استقرار مدیریت فرآیند بیشتر به منظور تحلیل و ارتقاء فرآیندهای سازمان است. مدل های بلوغ بصورت عمومی شامل چند مرحله هستند که به تدریج به بهبود عملکرد و کارایی فرآیندها منجر می‌شوند. این مراحل به صورت عمومی عبارتند از:

سطح بلوغ اول: ابتدایی یا Initial: در این مرحله، فرآیندها بدون تعریف و کنترل ویژه انجام شده و فرآیندها نامنظم و موقت هستند. فرآیندها با هزینه معمولاً بالایی انجام می گردند. فرآیندها به ندرت تعریف یا مستند می گردند. فرآیندهایی که تعریف می شوند به ندرت دنبال می شوند. فرآیندها غیرقابل پیش بینی و واکنشی هستند و مواجه شدن با بحران یک اتفاق دائمی است.

سطح بلوغ دوم: مدیریت شده یا Managed: در این سطح برخی فرآیندها درک شده و می‌توان آن‌ها را تکرار کرد ولی مستند نیستند. در این سطح  شناخت و دانش فرآیندی تا حدودی بوجود آمده است و برعکس سطح قبلی موفقیت به نقش‌ها وابسته است.

سطح سوم بلوغ- تعریف شده یا Defined: در این مرحله، فرآیندها به طور دقیق تعریف و مستند شده‌اند. در این مرحله، سازمان‌ها به جای رفتار واکنشی به سمت پیش بینی و برنامه ریزی حرکت می‌کنند. در این سطح از یکسری مکانیسم ها برای بهبود فرآیندهای استاندارد سازمان استفاده می شود. این سطح اولین سطحی است که سازمانها به سمت استقرار مدیریت فرآیند حرکت می کنند.

سطح چهارم بلوغ- مدیریت کمی یا Quantitatively managed: فرآیند در این مرحله تعریف و با استفاده از روش‌های آماری و سایر روش‌های کمی بصورت دقیق کنترل شده و اجرای آن مدیریت می شود. در این سطح سازمان براساس فرآیندها مدیریت می‌شود.

سطح پنجم بلوغ- در حال بهبود یا Optimizing: در این سطح که بالاترین سطح بلوغ می باشد، سازمان بهره‌برداری بهینه از فرآیندها را دنبال می‌کند و تلاش می‌کند تا بهبود مستمر در عملکرد فرآیندها را داشته باشد. در این سطح، مدیریت تغییرات به عنوان یک عمل استاندارد در سطح سازمان وجود دارد. سازمان در وضعیت بهبود منظم قرار گرفته و فرآیندهای آن در این سطح، انعطاف پذیری و پایداری زیادی دارند. در این حالت سازمان پایدارتر و پیش بینی پذیرتر است که این شرایط فرصت کافی را برای چابکی و خلاقیت فراهم می‌کند.

هماننطور که ذکر گردید بلوغ فرآیند به معنای پیشرفت در این سطوح و مراحل است. سازمان‌هایی که به مراحل بالاتر بلوغ فرآیند دست یابند، معمولاً عملکرد بهتری از خود به نمایش می گذارند و می‌توانند به صورت مستمر بهبودهایی در فرآیندهای خود اعمال کنند و چرخه مدیریت فرآیند را به صورت بهتری در سازمان خود پیاده سازی نمایند چرا که خیلی از پیش فرض ها و ملزومات استقرار این چرخه داخل سطوح بلوغ قرار گرفته و با طی کردن مراحل بلوغ به سمت سطوح بالایی در واقع این الزامات در سازمان ایجاد شده و نهادینه می گردد که باعث تسهیل در پیاده سازی و استقرار میدیرت فرآیند می گردد. برای مثال سازمانی که فرآیندهای خود را مستند کرده و برای آنها شناسنامه تدوین کرده باشد هم به سطوح بالاتری از بلوغ دست خواهد یافت و هم در استقرار چرخه مدیریت فرآیند با مصائب کمتری روبرو خواهد بود. یا برای مثال سازمانی که بطور اصولی فرآیندهای خود را با استفاده از زبان مدلسازی BPMN2، توسط نرم افزارهای تخصصی این حوزه نظیر Visual Paradigm (ویژوال پارادایم) مدلسازی کرده باشد طبیعتاً هم از سطح بالاتری از بلوغ برخوردار بوده و هم به هنگام استقرار چرخه مدیریت فرآیند از سایر سازمانها به مراتب جلوتر خواهد بود چرا که بخش زیادی از مرحله کشف فرآیند را پشت سر گذاشته است. بنابراین با قاطعیت بالا می توان گفت که بلوغ فرآیند در استقرار مدیریت فرآیند نقش مهمی ایفا می‌کند.

جایگاه فرآیندکاوی در استقرار مدیریت فرآیند

فرآیند‌کاوی یک رشته علمی نوظهور است که در واقع ترکیبی از علم مدیریت فرآیند و داده‌کاوی می باشد. به بیان دیگر فناوری فرآیندکاوی کمک می‌کند تا سازمان‌ها از داده‌های ثبت شده بر روی سیستم‌های اطلاعاتی به منظور کشف، تحلیل و بهبود تدریجی فرآیندهای سازمان استفاده کنند.

پیشتر در مورد چرخه مدیریت فرآیند اطلاعات کافی ارائه گردید. براساس مراحل چرخه مدیریت فرآیند می توان گفت که فرآیندکاوی بیشتر در مراحل زیر در چرخه نقش ایفا می کند:

کشف فرآیند

یکی از مراحلی که فرآیندکاوی نقش به سزایی در آن ایفا می کند گام کشف فرآیند است. چون کشف فرآیند به روشهای سنتی از طریق مصاحبه و مدلسازی چالش های مربوط به خود را دارد. وقتی در مرحله کشف فرآیند برای مصاحبه نزد ذینفعان و متخصصان امر می رویم خیلی از اوقات استثنائات در جلسه مصاحبه دیده نمی شود. یا مثلاً خیلی از اوقات وقتی با خبره صحبت می کنیم اصلاً حضور ذهن ندارد که بخواهد انواع حالت های فرآیند را تشریح نماید. مثلاً ممکن است وقتی فرآیند 1000 مرتبه انجام می شود، 500 مرتبه آن از یک روند دیگری حتی در بستر نرم افزارها صورت گرفته باشد و حتی ممکن است در مواردی فرآیند دور زده شده باشد.

 البته توجه به این نکته ضروری است که برای سازمان هایی که فرآیندهای آنها داخل نرم افزار وارد نشده همچنان بهترین حالت این است که فرآیندهای خود را با استفاده از مصاحبه استخراج نمایند.

اما بعضی از سازمانها هستند که در حال استفاده از نرم افزارهای مختلف نظیر BPMS، ERP، نرم افزاهای سینگل مانند انبارداری و مالی و … هستند. این نرم افزارها یک سری داده و به اصطلاح لاگ دیتا در سازمان ایجاد میکند که معمولاً سازمانها هیچ استفاده ای از آنها نمی کند. فرآیندکاوی می آید و این خلأ را پوشش می دهد و هر پروسه ای که در طول فرآیند رخ داده را کشف یا اصطلاحاً Discovery می نماید و مدل های فرآیندی را ارائه می دهد. همچنین تمام رفتارهای فرآیند از نقطه شروع تا نقطه پایان را برای ما مشخص می کند. همچنین تمامی حالت های استثنا را نیز برای ما شخص خواهد نمود.

با دیدن مدل های فرآیندی بدست آمده خیلی از اوقات متوجه می شویم چقدر در انجام فرآیندهایمان پراکنده عمل کرده و روال صحیح را طی نکرده ایم. سپس می توانیم تصمیم بگیریم که فرآیندها را تحلیل کرده و گلوگاه های آن را بهتر بشناسیم.

تحلیل فرآیند

یکی دیگر از مراحلی که فرآیندکاوی می تواند به ما کمک کند در مرحله تحلیل های کمی است.

کلاً دو نوع تحلیل می توانیم روی فرآیندها داشته باشیم: تحلیل های کیفی و تحلیل های کمی. تحلیل های کیفی با عدد و رقم سر و کار ندارد و بیشتر بر مبنای یک سری روش ها است. از آنجایی که بلوغ فرآیندها در سازمانهای ایرانی پایین است و سازمان ها بر روی فرآیندها کار خاصی انجام نداده اند فلذا استفاده از این روشهای کیفی در سازمان های ایرانی خوب جواب می دهد و کارگشاست.

یکی از انواع این تحلیل های کیفی تحلیل ارزش افزوده می باشد که خیلی بصورت ساده بررسی می کنیم فعالیت هایی که در هر فرآیند اتفاق می افتد کدام یک ایجاد ارزش افزوده می کند و کدام ارزشی برای سازمان ایجاد نمی کند. آنهایی که ارزش افزوده ای ایجاد نمی کنند کاندید حذف خواهند بود.

تحلیل کیفی دیگر، تحلیل دلایل ریشه ای یا Root Causes Analysis (RCA) است.

یک سری تحلیل های کمی هم داریم مثل شبیه سازی که باید برای هر فرآیند و تسک یک سری پارامتر تعیین کنیم. مثلاً این که این تسک چقدر منابع احتیاج دارد و چقدر به طول خواهد انجامید. این که فرآیند چقدر طول می کشد معمولاً واقعی نیست و بیشتر بر مبنای مشاهده خواهد بود. البته ذکر این نکته نیز خالی از لطف نیست که وقتی برای مشاهده فرآیند نزد مجریان آن می رویم معمولاً روند انجام کار با زمان های عادی متفاوت خواهد بود. بنابراین تحلیل های کمی در این مرحله (فاز سوم چرخه) چون بر مبنای مشاهدات می باشد و مبتنی بر لاگ واقعی داده نمی باشد از اعتبار بالایی برخوردا نبوده و نمی توان خیلی به آن اعتنا کرد.

اما وقتی تحلیل های کمی را به بعد از فاز پیاده سازی در نرم افزار (هر نرم افزای از جمله MIS و BPMS و …) منتقل نماییم باعث می شود بتوانیم بر مبنای لاگ های واقعی، این تحلیل های کمی را انجام دهیم که این بسیار حائز اهمیت است. یعنی در واقع از لاگ باقی مانده از اجرای فرآیند می توانیم بررسی کنیم که کجای این فرآیند گلوگاه وجود دارد و گزارشاتی مثل هیت مپ استخراج نماییم. این گزارشات به دلیل اینکه بر مبنای لاگ واقعی داده هستند دیگر هیچ اما و اگری داخل آن نیست. در حالی که همین گزارش اگر در فاز تحلیل آماده می شد حتماً نسبت به آن شک و تردید وجود داشت چون بر مبنای مشاهدات و فرضیات بود و نه لاگ واقعی داده!!!

بنابراین نقش دیگری که فرآیندکاوی می تواند در چرخه مدیریت فرآیند داشته باشد این است که کمک می کند تحلیل های کمی دقیقی را با سرعت خیلی بالایی انجام دهیم. وقتی لاگ داده را به نرم افزارهای فرآیندکاوی دادیم یک گراف به ما تحویل می دهد، که با دیدن و خواندن گراف می توانیم متوجه شویم که در کدام نقاط دوباره کاری صورت گرفته، در کدام نقاط فعالیت ها خیلی تکرار می شود و یا رفت و برگشت زیادی داریم و یا در کجا گلوگاه های زمانی زیادی داریم. مثلاً ممکن است یک فرآیند تأمین کالا داشته باشیم که خوب عمل نکند و مدت زمان زیادی به طول بیانجامد. شاید در نگاه اول فکر کنیم که مشکل از واحد تدارکات باشد و مثلاً با مشکل کمبود نیرو یا .. روبرو باشیم. اما ممکن است بعد از انجام فرآیندکاوی به این نتیجه برسیم که مشکل از جای دیگری باشد؛ مثلاً اینکه ارزیابی تأمین کنندگان بسیار با تأخیر انجام می شود که منجر به طولانی شدن زمان خرید می گردد.

در واقع یکی دیگر از مزایای فرآیندکاوی زودبازده بودن آن است و اینکه به شرط وجود لاگ داده، خیلی زود می توان گزارشات تحلیلی در مورد عملکرد فرآیند را بدست آورد تا براساس آن بتوان فرآیند را بهبود داد. در نتیجه براساس ابزار فرآیندکاوی می توان مدیریت فرآیند را به صورت چابک و Agile انجام داد و خیلی زود به خرده شکلات و دستاوردهای قابل توجه در سازمانها رسید.

پیاده سازی

همچنین فرآیندکاوی در مرحله پیاده سازی و اجرا نیز می تواند به چرخه مدیریت فرآیند کمک نماید. در حال حاضر یک سری BPMS های ایرانی در کشور ما وجود دارد که خب سازمانهای زیادی از آنها استفاده می کنند. متأسفانه این BPMS های ایرانی دارای ضعف هایی هستند که در این مرحله نیز ابزارهای فرآیندکاوی می توانند به کار گرفته شوند تا ضعف های این BPMS ها را پوشش دهند تا بهترین عملکرد را از این نرم افزارهای BPMS شاهد باشیم.

نظارت و کنترل

خیلی بهتر است به جای اینکه فرآیندها را براساس یک سری از شاخص ها بصورت دستی پایش کنیم، آنها را داخل ابزارهای مکانیزه مورد پایش و مانیتورینگ انجام دهیم که یکی از بهترین این ابزارها، فرآیندکاوی می باشد.