سه مطالعه موردی در خصوص ارزیابی بلوغ فرایند

آخرین مقالات

دسته‌بندی نشده

1403-11-21

تیم تولید محتوا آزمایشگاه مدیریت فرایند

سه مطالعه موردی در خصوص ارزیابی بلوغ فرایند

در این نوشته به ذکر سه مطالعه موردی پیرامون ارزیابی بلوغ فرایند خواهیم پرداخت که برگرفته از فصل انتهایی کتاب راهنمای کاربرد ارزیابی بلوغ فرایندهای کسب و کار است که توسط آزمایشگاه مدیریت فرایند تهیه و چاپ شده است.

خدمات تخصصی قابل ارایه توسط آزمایشگاه مدیریت فرایند شامل کلیه بخش های موجود در حوزه مدیریت فرایند می باشد که بخشی از مهم ترین این خدمات عبارتند از:

ارزیابی بلوغ فرایندهای سازمان

راه اندازی دفتر مدیریت فرایند جهت استقرار حاکمیت فرایند در سازمان

استخراج معماری فرایند سازمان و تهیه چارچوب سلسله مراتبی فرایندها PHD

پایش و کنترل فرایند (P-KPI)

مطالعه موردی اول در خصوص ارزیابی بلوغ فرایندها-انجمن اتومبیلرانی ایالت کالیفرنیا (CSAA)

معرفی مطالعه موردی

انجمن اتومبیلرانی آمریکا بنام AAA (American Automobile Association) شناخته می شود. شاخه ای از این انجمن (که جزو انجمن های قدیمی در ایالات متحده محسوب می شود) تحت عنوان AAA NCNU (AAA Northern California, Nevada and Utah) که قبلاً به عنوان انجمن اتومبیلرانی ایالت کالیفرنیا (California State Automobile Association) یا CSAA شناخته می شد، یکی از بزرگترین باشگاه های موتورسواری در فدراسیون ملی انجمن اتومبیلرانی آمریکا می باشد و همان طور که از نام آن مشخص است به اعضای کالیفرنیای شمالی، نوادا و یوتا خدمت رسانی می کند و دفتر مرکزی آن در Walnut Creek کالیفرنیا مستقر است.

محرک استفاده از مدل ارزیابی بلوغ

این باشگاه به کمک مدل PEMM مایکل همر، تجزیه و تحلیلی انجام داد تا بفهمد چرا برخی از فرایندهای آن بهتر از بقیه عمل می کنند؟

پس از این تجزیه و تحلیل آنها متوجه شدند که مشکل در قابلیت های سازمانی است.

ارزیابی و نتایج آن

تیمی به رهبری Greg Tucker، معاون تحول کسب‌وکار CSAA که مسئول پیگیری موضوع بود، پس از ارزیابی های خود کاستی‌هایی را در راه بلوغ فرایندی و سازمان کشف کردند که مانع از عملکرد مداوم فرایندهای سازمان، در سطح P-2 می شد. این موارد عبارتند از:

ضعف در حاکمیت سازمانی

ضعف در تخصص افرادی که با فرایندها کار می کنند

ضعف در آموزش مالکان فرایندها

ضعف در فرهنگ کار تیمی بین وظیفه ای یا cross-functional در سازمان؛ که منجر می شود فرایندهایی مانند پردازش دعاوی که عمدتاً در یک واحد قرار دارند، بهتر از فرایندهایی نظیر پرداخت و صورتحساب مشتری باشند که در میان واحدها قرار دارند.

اقدامات اصلاحی برای افزایش بلوغ

این درک و آگاهی ناشی از ارزیابی بلوغ باعث شد تا سازمان، تلاش‌های متعددی را برای رفع این مشکلات آغاز کند. برخی از این تلاش ها عبارتند از:

تفویض مسئولیت‌های بیشتر به مالکان فرایند،
قرا دادن اولویت‌های فرایندی در اقدامات برنامه‌ریزی استراتژیک
و ارائه یک مدل رهبری جدید که بر قابلیت های فرایندی تمرکز داشته باشد.

این اقدامات به CSAA کمک کرد تا قابلیت‌های سازمانی خود را تقویت کند و عملکرد فرایندهای خود را تثبیت نماید.

مطالعه موردی اول در خصوص ارزیابی بلوغ فرایندها-پالایشگاه MOTIVA در پورت آرتور تگزاس

معرفی مطالعه موردی

در سال 2001، Tom Purves که معاون عملیات تولید کمپانی معظم شل برای سواحل خلیج آمریکا است، به عنوان مدیر پالایشگاه Motiva (که بزرگترین پالایشگاه نفت در شمال آمریکا محسوب می شود)، یک سرمایه گذاری مشترک بین شرکت شل و آرامکوی عربستان، در پورت آرتور تگزاس را عهده دار شد. او و تیم رهبری‌اش از تکنیک‌های مبتنی بر فرایند برای طراحی مجدد دو فرایند اصلی (تضمین تولید ایمن و تعمیر و نگهداری مبتنی بر قابلیت اطمینان) و بهبود عملیات پالایشگاه استفاده کردند.

محرک استفاده از مدل ارزیابی بلوغ

این پالایشگاه به کمک مدل PEMM مایکل همر، تجزیه و تحلیلی انجام داد تا عواملی که نیاز به بهود دارد را شناسایی نماید. نتایج این تجزیه و تحلیل چشمگیر بود. در سال 2001، افت تولید پیش بینی نشده (بدون درنظر گرفتن بودجه) پورت آرتور که به عنوان یک معیار کلیدی برای عملکرد یک پالایشگاه به حساب می آید، 7 درصد بود. در حالی که در سال 2005، این افت تولید به 2.4% کاهش یافت که این میزان کمتر از رقم 3 درصد (متوسط عملکرد بهترین شرکتها ) بود.

معاون عملیات تولید کمپانی مصمم بود تا با افزایش قدرت توانمندسازهای فرایند از P-2 به P-3، عملکرد پالایشگاه را حتی بیشتر بهبود بخشد. تیم او از مدل PEMM برای شناسایی عواملی که نیاز به بهبود دارند استفاده کرد.

ارزیابی و نتایج آن

صاحبان فرایند و مدیران ارشد، توانمندسازهای فرایند و قابلیت های سازمانی را ارزیابی کردند. همچنین پرسنل خط مقدم عملیات نیز به طور مستقل همین کار را انجام دادند. تعجبآور نبود که دیدگاه های مدیران جالب تر از دیدگاه‌های کارگران بود.

Purves به جای پنهان کردن تفاوت ها، دو گروه (مدیران و کارگران) را مجبور کرد بر روی مناطق اختلاف تمرکز کنند. دو گروه با دوری از وسوسه میانگین گیری و با استفاده از قدرت گفتگو، به ارزیابی دقیقی دست یافتند.

برای مثال، مدیران ارشد، تخصص پورت آرتور در طراحی فرایندها را با امتیاز بالاتر از زیردستان خود ارزیابی کردند؛ به این دلیل که سایر کارمندان نمی‌دانستند مدیران ارشد چگونه روش‌های طراحی فرایندها را ارزیابی کرده‌اند یا استانداردهایی را برای آن‌ها ایجاد کرده‌اند. تیم ارشد، کارکنان را متقاعد کرد که ارزیابی مدیران را از این حوزه بپذیرند، اما نیاز به بهبود ارتباطات در مورد این موضوع را تایید کردند.

Purves و تیم او بعد از ارزیابی بلوغ فرایندها دریافتند که چندین توانمندساز در سطح P-3 قرار دارند. همچنین نتایج ارزیابی، موارد زیر را نشان داد:

ضعف در دانش اجراکنندگان

ضعف در استفاده از معیارها برای تعیین هدف

ایجاد برخی شکاف های حاکمیتی در سازمان

اقدامات اصلاحی برای افزایش بلوغ

نتایج ارزیابی هایی که بر روی بلوغ فرایندها صورت گرفته بود باعث شد که تیم، تلاش‌هایی را در راستای موارد زیر آغاز کند.

افزایش درک فرایندها توسط مجریان
استفاده از رویکرد ساختارمندتر برای تعیین اهداف عملکرد
ایجاد دفتر مدیریت فرایند

پس از اعمال این تلاشها، عملکرد همچنان ارتقا پیدا می کرد. به عنوان مثال، نرخ زنگ هشدار پورت آرتور به عنوان معیاری کلیدی برای اطمینان از تولید ایمن، اکنون در سیستم تولید شل به کمترین میزان خود رسیده است و میانگین زمان بین خرابی تجهیزات کلیدی افزایش یافته است. این تغییرات به میزان قابل توجهی به سود پالایشگاه کمک کرده است.

بر اساس تجربه پورت آرتور، در حال حاضر شل از مدل PEMM برای ارزیابی پالایشگاه ها و کارخانه های شیمیایی خود در سراسر جهان استفاده می کند. مدیران این کارخانه ها از نتایج بررسی‌های استراتژیک کسب و کار شل استفاده می‌کنند تا دریابند که کارخانه هایشان در مورد مسائل حیاتی کجا قرار دارند و مراحل مورد نیاز برای توسعه قابلیت‌های سازمانی و توانمندسازهای فرایند را شناسایی کنند. سهولت استفاده از چارچوب PEMM و هزینه سربار پایین مدل، انجام این ارزیابی‌ها را هر 6 ماه برای شل امکان پذیر کرده است.

مطالعه موردی اول در خصوص ارزیابی بلوغ فرایندها-شرکت MICHELIN – شرکت فرانسوی تولیدکننده تایر

معرفی مطالعه موردی

در سال 2004، کمپانی میشلن، پروژه طراحی مجدد فرایندها را به منظور افزایش مشتری مداری و کاهش هزینه ها ایجاد نمود. در آن زمان، فرایند سفارش گذاری تمامی سازندگان بین المللی تایر، مشتریان را مجبور می کرد که با دپارتمان های مختلفی سر و کار داشته باشند و بارها و بارها به شرکتها رفت و آمد کنند. برای مقابله با این مشکل، میشلن یک فرایند جدید با عملکرد بالا ایجاد کرد که نام آن را دریافت تقاضا تا دریافت نقدینگی (Demand to Cash – D2C) گذاشت. یک سال بعد، یک طراحی فرایند کارآمد (که مشتریان زیادی را فقط با یک نقطه ارتباطی ایجاد می کرد، با پرسنلی که این مشتریان را می‌شناختند و با ایجاد اطلاعات دقیق) آماده شد. در خلال آزمایش‌ها، مدیران متوجه شدند که در برخی موارد، فرایند جدید، زمان انجام سفارش را از 4 ساعت به 20 دقیقه کاهش می‌دهد.

محرک استفاده از مدل ارزیابی بلوغ

میشلن تصمیم گرفت تا قبل از اجرای فرایند جدید در کل منطقه، آن را در 30 درصد از عملیات های خود در آمریکای شمالی تا سال 2006 به کار گیرد.

تیم طراحی مجدد فرایندهای شرکت میشلن از تحقیقات آقای مایکل همر آموخته بود که قبل از اینکه آنها بتوانند فرایند جدیدی را اجرا کنند که عملکرد برتری را ارائه دهد (یعنی یک فرایند در سطح P-2) همه توانمندسازهای آن باید در سطح برتر ( P-2) باشند. بنابراین تیم فرایندهای شرکت شل به کمک مدل PEMM مایکل همر تجزیه و تحلیل برای روی فرایندهای خود انجام دادند.

ارزیابی و نتایج آن

هنگامی که تیم به رهبری مالک فرایند، ارزیابی را برای تأیید این موضوع انجام داد، متوجه شد که:

سطح سیستم‌های منابع انسانی که از فرایند جدید پشتیبانی می‌کنند کمتر از P-2 میباشد. این مشکل به این دلیل بود که میشلن شرح مشاغل مدیران و دامنه فعالیت های آنها را به خوبی بازتعریف نکرده بود.
همچنین تجزیه و تحلیل توانمندسازهای فرایند توسط کمپانی میشلن منجر به این جمع بندی شد که فرایند D2C ممکن است با مشکل مواجه شود زیرا پروژه‌های بهبود عملکرد در شرکت افزایش یافته است.

اقدامات اصلاحی برای افزایش بلوغ

برای حل مشکلاتی که از ارزیابی های انجام شده بدست آمد، شرکت میشلن دو اقدام اساسی را انجام داد:

قبل از اجرای فرایند جدید، میشلن مجموعه‌ای از کارگاه‌ها را برای روشن کردن نقش‌های جدید مدیران و منشورهای دپارتمانی و همسویی بهتر آنها با فرایند D2C راه‌اندازی کرد.

مدیران ارشد، مالک فرایند را مسئول تمام پروژه هایی که D2C را متأثر می ساخت، قرار دادند تا اطمینان حاصل نمایند که این پروژه ها در اجرای فرایند D2C تداخل ایجاد نخواهند کرد.

سوال دارید؟