02146138782
02146137504
در برزیل و همچنین در کل آمریکای جنوبی، نمونههای متعددی وجود دارد که در آن پروژههای مدیریت فرایندهای کسب و کار یا BPM منجر به دگرگونیهای قابل توجهی در داخل سازمانها میشود که میتوان به اتوماسیون فرایند، بهبود نظارت بر عملکرد، طراحی مجدد ساختار سازمان و اجرای مدلهای مرجع اشاره کرد.
این موضوع نشان میدهد که با این حال، یک ویژگی کلیدی که به نظر میرسد همه ابتکارات BPM در آن مشترک هستند این است که بیشتر اوقات آنها به روشی مجزا در داخل سازمان انجام میشوند که منجر به هدر رفتن منابع و کاهش بازگشت سرمایه می شود. از این رو، ایجاد مرکز تعالی مدیریت فرایندهای کسب و کار یا BPM CoE میتواند کمککننده باشد.
در ادامه به ایجاد مرکز تعالی در یک سازمان در برزیل پرداخته میشود و نتایج آن مورد بررسی قرار میگیرد.
برای طراحی و اجرای اولیه هر BPM CoE، شش مرحله باید طی شود که عبارتند از:
در ادامه به تشریح اقدامات هر مرحله پرداخته میشود.
اولین قدمی که برای ایجاد و اجرای مؤثر این مرکز برداشته شد، تعیین جایگاه آن در ساختار سازمانی و همچنین نقشها و اهداف آن بود.
مدیران عالی به این نتیجه رسیدند که مناسبترین جایگاه برای مرکز تعالی مدیریت فرایندهای کسب و کار در سازمان در یک حوزه داخلی به نام برنامهریزی یکپارچه که یک حوزه مدیریتی محسوب میشود و به عنوان یک مکانیسم هماهنگی جانبی برای ادغام و تقویت همکاری بین سایر حوزههای کسب و کار سازمان تلقی میگردد، است. از این رو، برخی از نقشهایی که به BPM CoE نسبت داده شد عبارت بودند از:
خدمات مدیریت فرایندهای کسب و کار و طراحی حاکمیت
هنگامی که تمام نقشهای کلان مربوط به این مرکز طراحی شد، جزئیات بیشتری از خدمات مدیریت فرایندهای کسب و کار که قرار بود به سازمان ارائه شود مورد نیاز بود. همچنین، واضح بود که یک ساختار حاکمیتی مناسب، شامل تعریف روشن نقشها و مسئولیتها پیرامون این خدمات BPM، به دلیل وجود چندین ذینفع سازمانی که به شدت با آنها در تعامل بودند، یک عامل حیاتی موفقیت برای این ابتکار بود. همچنین این امر برای اطمینان از حداکثر همافزایی بین ابتکارات مدیریت فرایندهای کسب و کار و تضمین اینکه همه ابتکارات مرتبط با BPM از اهداف استراتژیک سازمان حمایت میکنند و عملاً عملکرد سازمان را تحت تأثیر قرار میدهند، حائز اهمیت بود.
برخی از خدماتی که در آن زمان برای مرکز تعالی، در نظر گرفته شده بود، عبارت بودند از:
مدلسازی فرایند
تحلیل و طراحی مجدد فرایند
پایش پیادهسازی بهبود
طراحی رویهها و حفظ آنها
ممیزی فرایند و انطباق
مدلسازی شایستگی مبتنی بر فرایند
با وجود این که ارائه خدمات فوق بر عهده BPM CoE بود، تعامل و همکاری سایر حوزههای کسب و کار سازمان نیز در موفقیت این خدمات نقش داشت. جدول زیر، ماتریس RACI که نشاندهنده مسئولیت حوزههای مختلف است را نشان میدهد. راهنمای ماتریس به شرح زیر است:
1- مسئول
2- پاسخگو
3- مشاور
4- مطلع
خدمات | مدیران عالی | حوزههای کسب و کار | مرکز تعالی | فناوری اطلاعات | منابع انسانی |
---|---|---|---|---|---|
مدلسازی فرایند | A,C | R | C | ||
تحلیل و طراحی مجدد فرایند | A | C | R | C | |
پایش پیاده سازی بهبود | I | C | R | ||
طراحی رویه هاو حفظ ان ها | C | R | |||
ممیزی فرایند انطباق | I | R | |||
مدلسازی شایستگی مبتنی | I | R | I |
پس از انجام مراحل قبلی، زمان طراحی روالها، روشها و ابزارهای داخلی BPM CoE فرا رسیده بود که به طور مؤثر اجرای عملیاتی آن را ممکن میساخت. روشهایی برای درخواست خدمات و طراحی فرایندها، استاندارد مدلسازی و الگوهای مستندسازی از جمله مواردی بودند که در این گام مشخص گردیدند.
در سال اول ایجاد مرکز تعالی مدیریت فرایندهای کسب و کار در سازمان، هیچ توافقی مبنی بر سطح خدمات این مرکز و سایر حوزههای کسب و کار صورت نگرفت. با این حال، این درک وجود داشت که با بلوغ BPM CoE، سطح انتظارات داخلی افزایش مییابد. در آن زمان، بودجه این مرکز بر اساس میانگین هزینه هر خدمت برآورد نشد و یک بودجه ثابت در مرکز هزینه تعریف گردید.
تیم BPM CoE، با هدف انتقال دانش، متشکل از سه کارمند داخلی و دو مشاور خارج از سازمان بود و تقسیم کار مشخصی وجود نداشت که این موضوع، فرایند اشتراک دانش را تسهیل و در عین حال ناکارآمد میکرد.
در آن زمان، منابع فناورانهای که برای حمایت از کار در این مرکز وجود داشت شامل تخصیص یک ابزار مدلسازی و تحلیل فرایند کسب وکار به هر یک از کارکنان این واحد بود و انتشار فرایندها با پشتیبانی حوزه فناوری اطلاعات صورت میگرفت.
با هدف اجرای تمام تعاریف فوق، سازمان برای ارتباط و انتشار مفهوم BPM CoE به هر یک از حوزههای خود، تلاش کرد. همه مدیران کسب وکار مستقیماً در جلسات اولیه که به منظور شفافسازی در خصوص مجموعه خدمات مدیریت فرایندهای کسب و کار برگزار میشد، مشارکت داشتند تا حمایت خود را نشان دهند.
یکی از مسائلی که در آن زمان وجود داشت، مقاومت کارکنان داخلی سازمان نسبت به فرهنگ فرایند بود که میتوان به بلوغ پایین BPM در سازمان به عنوان یکی از دلایل این امر اشاره کرد.
با این حال، در پایان سال 2007 و اوایل سال 2008، بسیاری از موانع اولیهای که مرکز تعالی با آن روبرو بود به طور کامل برطرف شد و روالها و شیوههای داخلی آن پایدارتر گردید و بلوغ سازمان افزایش یافت. از این رو، سازمان تصمیم به بازنگری گرفت و در 6 گام فوق، تغییراتی را اعمال کرد. این تغییرات منجر به افزودن نقشها و خدمات جدیدی شد که نیازمند روشها و ابزار جدیدی برای پشتیبانی بودند. شکل زیر فاز اول پیادهسازی BPM CoE را با فاز دوم و پس از اعمال تغییرات، مقایسه میکند.
با توجه به تجربه به دست آمده از پیادهسازی مرکز تعالی مدیریت فرایندهای کسب و کار در این سازمان، میتوان حمایت مدیران عالی سازمان، اجرای تدریجی خدمات BPM و ارتباطات قوی را به عنوان برخی از عوامل موفقیت این مرکز در نظر گرفت و در مقابل، عدم برنامهریزی مشخص برای تیم BPM CoE، عدم وجود ابزار و روشهای یکپارچه و فقدان شاخصهای ارزیابی عملکرد آن را به عنوان موانع موفقیت دانست.